La notion de « système de production », au moins formalisée comme telle, est apparue au début des années 90, à partir de la compréhension suffisante de l'organisation et du management des usines japonaises.

Une image s'est construite assez rapidement : l'organisation en ligne, l'absence de stocks et d'en cours, la propreté des ateliers et des machines, les affichages techniques aux postes de travail et management au niveau des ateliers, la perception d'un fonctionnement de type « horlogerie suisse » ; à ce visuel s'ajoutait des vocables : les cercles de qualité, le kanban et des résultats : les taux de qualité internes, les TRS des équipements, le nombre de pannes, les temps de changement de série, des temps de cycle, les taux de rotation des stocks, autant d'indicateurs mesurant des phénomènes physiques, alors que souvent les visiteurs européens en étaient encore au respect du budget et au pourcentage d'indirects dans les effectifs.

Le système de production de Toyota (TPS) est devenu la référence. L'image emblématique mondialement connue de ce qu'est un système de production. Le courant de pensée du Lean Management, traduction américaine des méthodes de management japonaises a d'une certaine manière théorisé le sujet et l'a dépassé en l'étendant au Process de Développement de nouveaux produits et au delà encore au grade de système de management à part entière.

La construction des systèmes de production a pris du temps. Lorsque les industriels japonais ont dû faire face à la crise des années 90, les délocalisations obligatoires ont vidé le Japon d'une partie de ses usines. Tous les efforts étaient tournés vers les transferts ; moyennant les systèmes de production dans les usines au Japon, ne bénéficiant plus des mêmes attentions de la part des managers, commençaient à s'essouffler et s'effriter, au point que la qualité des produits commençait elle aussi à en souffrir. Au pays du modèle, la dégradation reste insidieuse. Les corrections et relances n'ont pas manqué.

Au point qu'aujourd'hui, le Japon qui se réindustrialise sur son propre sol, considère que la maîtrise de la production à travers ses systèmes de production constitue un atout concurrentiel majeur. Le courant du « monodzukuri » (l'art de fabriquer des objets) est devenu un étendard derrière lequel METI, universitaires et entreprises grandes et moyennes, repartent à l'assaut de la concurrence globale.

Avec l'expérience de 50 ans de systèmes de production, la prise en compte des difficultés rencontrées en fonction des périodes, la nouvelle motivation des leaders et les possibilités offertes par les nouvelles technologies.

Le devenir des systèmes de production «à la japonaise» risquent bien de rester source d'inspiration pour encore un peu de temps.

2. Les systèmes de production

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